Jak przekonywał przed wiekami Arystoteles, w każdym geniuszu musi być ziarno szaleństwa. Z punktu naszych dzisiejszych rozważań, w tej konstatacji „ziarno” jest słowem kluczowym. Wszystko, co ponad nie, może bowiem doprowadzić do wpuszczenia do firmy psychopaty, czego konsekwencje mogą być poważne. Zaś w ekstremalnej sytuacji, może on przekształcić całą kulturę firmy w „psychopatyczną”, niczym np. Richard Fuld z Lehman Brothers, co – jak wiemy – musi skończyć się źle.

Dlatego tak ważne jest dla każdej firmy, aby wykluczyć psychopatów już na etapie selekcji, co jest jednak bardzo trudne. Co do zasady bowiem posiadają oni „genialne” umiejętności autoprezentacji i uwodzenia. Bazują na relacjach (a rozmowa kwalifikacyjna jest w pewnym sensie ich częścią), na słabości każdego z nas, tj. chęci współpracy z osobami ciekawymi (acz pochlebnymi), błyskotliwymi, wesołymi, które wprowadzają do naszej szarej biznesowej codzienności sporo kolorytu. To niestety znana pułapka, zwana w psychologii „dylematem Toyoty vs Ferrari”. O niej dziś słów kilka. Zapraszam na przejażdżkę (proszę zapiąć pasy ;-).

Psychopatia – cywilizacyjne wyzwanie

Rozpocząć ją musimy od spraw definicyjnych, czyli względnie precyzyjnego opisu „psychopaty w pracy”.

W poprzednim eseju pisałem o utalentowanych młodych pracownikach, z których można jednak w firmie wyszlifować brylanty, znajdując z nimi pewien kompromis. W większości przypadków nasi młodzi talent smart’ciacy to typy określane w psychologii jako „buntownicy” (mający takie czy inne powody ;-). Tak, jak wspominałem, są pewni siebie, trochę zadzierają nosa, uważają sprawy biznesowo miękkie za „zabawy” (najczęściej myślą inżynieryjnie, praktycznie), mają ostre poczucie humoru (krzywdzące dla innych), lubią emocje i „grube tematy”, stąd mają kłopot z „bieżączką” (od której, jak wiemy, ucieczki nie ma). Ale w większości przypadków są honorowi, zwłaszcza, kiedy czują że „coś trzeba zrobić”. Decydują się na to pomimo niepewności i kosztów. Managerowie lubią ich też za to, że nie cierpią póz, mowy-trawy i nadmiernego politykowania w organizacji. Przede wszystkim jednak nie odkleją się ze swym buntownictwem od rzeczywistości, mają potencjał do korygowania swoich słabszych stron (zwłaszcza w relacjach z innymi pracownikami) i per saldo przynoszą firmie korzyść.

Psychopata tym różni się od „buntownika”, iż na korektę jego aspołecznego funkcjonowania w firmie nie ma żadnych szans. I jest zdolny w firmie pójść „po bandzie” niczym Poniński i spółka z I Rzeczpospolitą, o czym tak zajmująco pisał nasz patron, Stanisław Staszic („Aby tylko dogodzić swojej pysze, aby się tylko zemścić, gotowi byli siebie i Rzeczpospolitą zgubić”).

W największym skrócie, istota psychopatii (słowa dziś raczej z przyczyn politycznej poprawności unikanego) sprowadza się do niemoralnego i skrajnie egoistycznego zachowania w firmie, o czym poniżej. Jej przyczyny są bliżej nieznane (choć dominuje podejście genetyczne i środowiskowe), tak jak nie do końca jest nam znany mózg człowieka wraz ze swymi czterema miliardami komórek i interakcjami między nimi. I choć współczesna wiedza i aparatura neuromedyczna potrafi być pomocna w wykrywaniu psychopatów na wstępnym etapie (m.in. poprzez reakcje określonych części mózgu na określone bodźce) i bywa stosowana w selekcjach np. do tajnych służb, jest oczywiste, iż zdecydowana większość firm na rynku nie może jej wykorzystać w ramach procesu rekrutacyjnego.

Poprawność polityczna utrudnia zadawanie pytań o stan zdrowia psychicznego kandydata do pracy, tym bardziej zaś pytania o zdrowie rodziców i krewnych. Jednocześnie rekruterom trudno też lekceważyć psychopatyczno-narcystyczną presję kulturową, która ma miejsce z grubsza od 1968 roku.  A którą w wersji a la polonais można wyrazić słowami „róbta co chceta” (ale i „patrzajta w lustereczko”). Potwierdzają to badania takie, jak to przeprowadzone w San Diego University. Wynika z nich, iż w ciągu 30 lat (między 1967 a 2007) nastąpił wśród młodych Amerykanów 30-procentowy wzrost postawy, którą można nazwać „nasilonym narcyzmem”. Nigdy wcześniej aż tylu respondentów nie zgodziło się ze stwierdzeniami typu: „Lubię być w centrum uwagi” czy „Jestem wyjątkowy”. Wśród badanych przed ponad 40 laty dominowały wybory dotyczące posiadania spójnej i doniosłej filozofii życiowej, zapewniającej, zgodnie z klasycznymi wzorcami, poczucie głębszego celu i sensu życia. Obecnie większość badanych studentów na dwóch pierwszych miejscach wymienia jako priorytety życiowe majątek i sławę. Nawet biorąc poprawkę na fakt, iż mamy tendencję do idealizowania przeszłości i motywacji postępowania ludzi, bezspornym pozostaje fakt braku „wstydu” w tych odpowiedziach, co jest też (anty)kulturowym znakiem czasu. Ale w sumie cóż się dziwić, skoro takie postawy, jak widzieliśmy na przykładzie kryzysu finansowego w 2009 roku, doprowadziły jego bankierskich architektów nie do więziennej celi, ale do „podwójnych bonusów” z publicznych pieniędzy. Skalę społecznej szkodliwości tego procederu oddaje dobrze anegdota byłego „skruszonego” maklera z Wall Street, autora bestsellerowego „Big shortu”, Michaela Lewisa. Otóż po sukcesie książki chciał zbudować coś na kształt ruchu obywatelskiego zapobiegającego takim kryzysom w przyszłości, bazując między innymi na swoich wielu czytelnikach. Ale zdecydowana większość  e-maili, jakie dostał od młodych ludzi, dotyczyła tego, jak szybko zarobić na Wall Street miliony… Trudno nie uznać takiego kulturowego otoczenia za zewnętrzny czynnik wzmacniający pewne wewnętrzne predyspozycje do działań nieetycznych, jak kłamanie, wykorzystywanie otoczenia, manipulowanie, lekceważenie etc.

Psychopata firmowy

W niniejszej analizie oczywiście nie będziemy zajmować się szerokim spektrum psychopatii, w tym „Hanibalami Lecterami”, choć zespół ich cech jest dość podobny do „biurowych pożeraczy mózgu” (inna jest nieco skala ich natężenia, w przypadku prawdziwych Lecterów posunięta do absolutnego ekstremum). Nie będziemy też dokonywali szczegółowego rozróżnienia psychopatów biurowych, odwołując się do klasycznej, ustalonej przez nestora polskiej psychiatrii, śp. prof. Antoniego Kępińskiego, typologii (m.in. typ histeryczny, nacystyczny, obsesyjny, paranoiczny, agresywny). Będziemy chcieli jedynie wychwycić najbardziej typowe i destrukcyjne objawy ich zachowania oraz opisać pewien objawowy, wspólny mianownik.

Kim jest zatem typowy biurowy psychopata, jaki zespół cech posiada? Do odpowiedzi na to pytanie bardzo przydatne wydają się badania, jakie przeprowadzili najlepsi na świecie uczeni pod przewodnictwem Donalda Lynam z University of Kentucky, którzy na bazie 30 składowych wymiarów Wielkiej Piątki, oceniając w skali 1-5, ustalili typowy profil psychopaty. I tak w wymiarze pierwszym są to:

• Neurotyzm (lęk 1,5; agresywna wrogość 3,9; depresja 1,4; impulsywność 4,5;  nadwrażliwość 1,5; nieśmiałość 1,1);
• Otwartość na doświadczenia (wyobraźnia 3,1;, estetyka 2,3; uczucia 1,8; działanie 4,3; idee 3,5, wartości 2,9);
• Ekstrawersja (towarzyskość 3,7; serdeczność 1,7; asertywność 4,5; aktywność 3,7; emocjonalność pozytywna 2,5);
• Ugodowość (zaufanie 1,7, prostolinijność 1,1; altruizm 1,3; ustępliwość skromność 1,0; powolność 1,3, skłonność do rozczulania się 1);
• Sumienność (kompetencje 4,2; skłonność do porządku 2,6; obowiązkowość 1,2; dążenie do osiągnięć 3,1; samodyscyplina 1,9; rozwaga 1,6).

Jak widzimy, wysokie wskaźniki (ok. 4 i powyżej) mają cechy z jednej strony bardzo pożądane przez firmy (kompetencja, działanie, asertywność, pomysłowość) z drugiej bardzo niepożądane ze względu na aspekt relacyjno-kooperacyjny (szukanie podniet, gniewna wrogość, impulsywność). Podobnie jest w przypadku wyników poniżej 2. Występują zarówno cechy pożądane (niski poziom lęku, niepewności, powolności, skłonności do depresji etc.), choć widzimy wyraźną przewagę cech niepożądanych (niski poziom zaufania, szczerości, altruizmu, skromności, uczuciowości, obowiązkowości samodyscypliny, rozwagi, ciepła). Tak jak wspomniałem, te cechy mogą występować w różnych kombinacjach i natężeniu, określając tym samym skalę problemu i jego typ.

Ale w aspekcie relacyjnym trudno nie dostrzec, iż praktycznie zawsze z punktu widzenia  team-buildingowego sytuacja jest dramatyczna. Jeśli taka osoba przejdzie wstępną selekcję, możemy być pewni, iż będzie miała kilka „osiągnięć” w firmie. Pierwszym z nich będzie uwiedzenie swojego szefa podczas rozmowy kwalifikacyjnej.

Uwiedzenie

Psychopaci są z reguły dobrymi graczami, to jest doskonale rozumieją zasady gry w firmie (w tym te nieoficjalne) – z zasadą nr 1 na czele, czyli: „nigdy nie dawaj szefowi odczuć, iż wiesz coś od niego lepiej i zawsze dbaj o jego dobry humor”. Bring him/her solutions not a problems! (choć niektórzy mają na tą postawę bardziej lapidarne ujęcie „brown nosing” ;-).

Jak pokazały badania, posiadają spore kompetencje retoryczno-prezentacyjne, potrafią oczarować rozmówcę, zarazić go pozytywną energią, pomysłami, czasami pozorami a czasami faktyczną kompetencją. Pewien chłód gracza pozwala im także dość dobrze przygotować się do rozmowy (co w dobie większej publiczności prywatności dzięki social mediom jest łatwiejsze), rozpoznając czułe punkty potencjalnego szefa. Wszystko to ułatwia rozbudzenie „chemii”, czyli emocji, które ułatwiają uwiedzenie.

Słabe ogniwa

Strategia „boss best friend” (przynajmniej do czasu jego dużego potknięcia) jest dość ściśle skorelowana ze strategią szukania „frajerów”, ludzi o nieco bardziej kruchej psychice z pewnymi komponentami lękowymi. To z reguły oni, wraz ze swym etosem sumiennej pracy, stanowią jądro każdej dobrze funkcjonującej firmy.

Psycholog dr Albert J. Bernstein, autor m.in. słynnych „Wampirów w pracy”, nazywa ich typem zaangażowanym, pisząc o nich: „Zaangażowani ciężko pracują i grają zgodnie z zasadami oczekując, że ich wysiłki i postawa pomogą im w karierze. Na ogół się rozczarowują, gdyż sama ciężka praca rzadko bywa wynagradzana”. Być może brzmi to nieco przesadnie i nazbyt pesymistycznie, ale bezsprzecznym faktem jest, iż większość psychopatów stara się wykorzystywać zaangażowanych do swojej pracy, często w pracy zespołowej, spychając najnudniejsze prace przy jednoczesnym, późniejszym przypisywaniu sobie ich autorstwa. Jest to możliwe, przynajmniej na średniookresową metę, dzięki naturalnemu darowi psychopatów do wyczuwania słabszych psychicznie osób. Jak pisze w swej pasjonującej pracy „Mądrość psychopatów” dr Kevin Dutton z Oxford University „badania dr Angeli Book, zainspirowane słowami seryjnego mordercy Teda Bundy’ego, iż wybierał swoją przyszła ofiarę na podstawie jej sposobu chodzenia”, potwierdziły tę prawidłowość. Wszyscy badani z wysokim poziomem na skali psychopatii, znacznie lepiej identyfikowali „bezbronność” osób/przechodniów z komponentami lękowymi uczestniczących w badaniu. 

Konflikt

Ale ta perspektywa jest co najwyżej średniookresowa, gdyż prędzej czy później przebiera się miarka, zaczynają działać mechanizmy obronne i psychopaci zaczynają być krytykowani, składane są na nich skargi itp. Jeśli dział Complience w firmie jest względnie dobrze zorganizowany, staje się to tym łatwiejsze. A oni, w większości niezależnie od głównych podtypów, nie lubią konfliktów, choć przecież są ich źródłem i wywołują ich więcej niż inni. Preferują skuteczne sterowanie sytuacją i napawanie się kontrolą sytuacji, a przecież konflikt oznacza sprzeciw. Jest to jawna „ujma na (wrażliwym) honorze” , na którą z reguły reagują impulsywnie i agresywnie, przyczyniając się do jego jeszcze większego zaostrzenia.

Intryga

Konflikty w pracy, jak w każdym środowisku nieco rywalizacyjnym, są naturalną koleją rzeczy, ale w przypadku psychopatów nie możemy liczyć na racjonalne i koniec końców polubowne jego zakończenie. Niestety jedną z częstych reakcji jest intryganctwo, pomawianie osób, które w jakimś sensie przejrzały psychopatę i próba zbudowania sojuszników, bazująca na niewiedzy dotyczącej konkretnych sytuacji, naturalnych, mniejszych bądź większych sympatiach i antypatiach między ludźmi, czy wreszcie konfliktu interesów, najczęściej związanego z awansami.

Dewastacji relacyjnych można wymieniać jeszcze wiele, ale najistotniejsze jest w tym wszystkim to, iż każdy dzień takiej osoby w firmie przybliża ją do (psycho) „hostile takeover”. Nawet działania pracownika niższego szczebla mogą przy pewnych sprzyjających okolicznościach (takich jak dobra koniunktura, sprawy personalne, „humor” tudzież ślepy upór szefa – „przecież to jest taki kreatywny gość”) uruchomić proces, który z czasem doprowadzi do patologizacji kultury firmy/organizacji.

Patologiczne przywództwo

Warto bowiem pamiętać, iż co do zasady psychopaci posiadają (pozornie!) silne cechy przywódcze i tym samym zdolności, przynajmniej krótkookresowe, do wpływania na innych. Ale jest to przywództwo „zatrute” i w jakimś sensie „papierowe”. Względnie szybko okazuje się bowiem, że charyzma takiego osobnika to w istocie powierzchowny czar, wywieranie wpływu to manipulowanie, wizjonerskie myślenie to umiejętność fabrykowania złożonych historii, zaś umiejętność podejmowania ryzyka i zorientowanie na działanie to nic innego, jak zwykła  impulsywność i poszukiwanie dreszczyków emocji.

Jak się zatem bronić?

Oczywiście nie ma lepszego lekarstwa jak prewencja, czyli zapobieganie przenikaniu takich „talentów” do firmy. Z jednej strony służy temu klasyczny test PPI (Psycho Pathology Index), z drugiej zaś powstają testy zorientowane ściśle na środowisko korporacyjne. Do najbardziej znanych należy kwestionariusz Biznes Skan, opracowany przez profesorów B. Hare i P. Babiaka, który bada cztery skale (styl osobowości, styl emocjonalny, efektywność w organizacji i odpowiedzialność społeczna) i stara się m.in. sprawdzić, jakie odpowiedzi udzielane są na pytania takie jak to: „Kłamstwo jest dopuszczalne, aby sfinalizować transakcję – zgadzam się/nie zgadzam się (1-4).

Z drugiej strony, jak wiemy, psychopaci potrafią dobrze kłamać, dlatego zalecana jest kilku etapowa selekcja. Last but not least, bardzo ważna jest duża świadomość omawianej problematyki przez bussiness operatives, pośrednich lub bezpośrednich szefów, którzy poniekąd mają ostatnie zdanie. Jeśli w rozmowie z kandydatem „poczują się, jakby wsiedli do ferrari” to znak, „aby złapać się za portfel”.

Ciemność widzę – czyli oni są wśród nas

Problem psychopatii to poważny problem społeczny, wynikający z faktu, iż ludzie ci, pragnąc pieniędzy i sławy, w sposób naturalny, niczym lis  do konia :-), to znaczy… do kurnika, ciągną również do zawodów z tzw. obszaru wpływu, np. dziennikarstwa, mediów, zawodów prawniczych. Z jednej strony nieco freelancerski profil tych zawodów ogranicza szkody „biurowe” (chyba, że dotyczy również redaktorów naczelnych), ale z drugiej ma dewastujący wpływ na szerokich odbiorców codziennych przekazów medialnych.

W przypadku psychopatów z świata mediów i prawników sytuacja jest beznadziejna”, gdyż ich psychopatyczne usługi są poniekąd świadomie wynajmowane do mata-czenia. Dlatego są tu potrzebne rozwiązania systemowe (jak np. ustawy regulujące aktywność kapitału zagranicznego na rynku medialnym etc.) służące obronie obywateli. Ale wobec innych zawodów z grupy „większego ryzyka”, możemy (w najlżejszych i niewielokombinacyjnych przypadkach) starać się moderować te biologiczne i cywilizacyjne przypadłości w jakimś sensie dla dobra firm/instytucji i obywateli. Dr Dutton podaje, że, bazując na wspomnianej ponadstandardowej umiejętności wyczuwania poziomu lęku, psychopaci nadają się na celników. Z kolei niski poziom lęku predestynuje ich do pewnych „szturmowych” funkcji w policji czy wojsku. Brak lęku sprawdza się też w chirurgii. Najbliżej biznesu jest sprzedaż. Nie wiem, co na taką integrację i moderację przypadłości powiedzą wszelkie urzędy ochrony konsumenta… Załóżmy, że współcześnie większość produktów jest wysokiej jakości i w danym momencie są potrzebne konsumentowi stykającemu się z psycho-sprzedawcą… Ale w sprzedaży też, prędzej czy później, w związku z sukcesami pojawi się kłopot awansu i integracji z zespołem w firmie.

Co do zasady jednak, współczesny biznes to m.in. setki codziennych interakcji, wymiany informacji, pomysłów. Efektywnie zarządzanie nimi może mieć miejsce jedynie w profesjonalnej, etycznej i do pewnego stopnia (pomimo rywalizacyjnych uwarunkowań) emocjonalnej wspólnocie zorientowanej na wspólny cel. Marzenia jedynie o „osobistej sławie i pieniądzach” uniemożliwia do niej trwały akces.

dr Piotr Balcerowski, MBA

Ekspert od zarządzania talentami