O tym jak je pozyskać, utrzymać i inspirować dla dobra nas wszystkich

Otwierając serce dla ambicji, zamykamy je dla spokoju mówi antyczne przysłowie. Nie inaczej jest z ambicją przyciągania i zarządzania osobami utalentowanymi w firmach, o czym wie każdy menager. I choć dziś ten talent-przymiot przypisuje się przede wszystkim osobom posiadającym zespół twardych umiejętności, określanych jako cognitive science, nie one są krytyczne i decydujące o sukcesie tak złożonych organizacji, jakimi są duże firmy.

Aby lepiej zobrazować problematykę o której będzie dziś mowa, przywołam na początku pewną opowieść sprzed laty. Opowiedziała mi ją znajoma rozpoczynająca karierę w globalnej korporacji. Fakt, iż miałem co do niej już pewne spostrzeżenia a i inny znajomy zwykł o niej mawiać „panna asertywność 10/10”, spowodował, iż moje zaskoczenie treścią tej opowieści nie było tak wielkie. Otóż, jak opowiadała, po około drugim roku pracy, zaproszono ją niespodziewanie na szkolenie o dość ogólnym tytule. Zaskoczenie takim wyróżnieniem wzmagał fakt, iż miało się odbyć w „wypasionym” miejscu, Oxfordzie, jeśli pamięć mnie nie myli. Na szkoleniu było ok 12 osób z całego świata, wszyscy „bardzo smart, energetyczni i fajni” w pierwszym odbiorze, jak relacjonowała. Pewna tajemniczość ogólnego szkolenia rozwiewała się jednak z kolejnym analizowanym casem, bowiem każdy z nich dotyczył „bardzo smart, energetycznych i fajnych w pierwszym odbiorze” BYŁYCH pracowników korporacji…Sapeti sat, dlatego już pierwszego dnia dla wszystkich smarciaków stało się jasne, iż to „wyróżnienie” jest tak naprawdę pośrednim ostrzeżeniem, tyle że podanym w dyplomatycznej formie. A jego niewypowiedziana wprost treść brzmi miej więcej tak: „dostrzegamy Twój talent i potencjał, jesteśmy zadowoleni z Twoich wyników, ale „strzyżemy ten firmowy trawnik” już wieki i wiemy, iż jeśli nie zdejmiesz 7-milowych butów oraz nie zaczniesz szanować ludzi w firmie (również tych być może trochę mniej utalentowanych) i budować z nimi relacji, będziesz musiał odejść. Nam się to po prostu długofalowo bardziej opłaca. Dlatego musisz zacząć pracę również w tym obszarze. My chcemy Ci pomóc.” Korporacyjne losy „panny asertywność 10/10” oraz jej szkoleniowych kompanów potoczyły się bardzo ciekawie, o czym napiszę w zakończeniu. Teraz zaś słów kilka o trudnej sztuce selekcjonowania, utrzymywania i inspirowania w dobrym kierunku talentów.

Talent – definicja

Jakkolwiek wszyscy wiemy jak opisać kogoś utalentowanego (Słownik Języka Polskiego podaje blisko 300 określeń synonimicznych od bystrego przez kreatywnego po uzdolnionego), raczej nie mielibyśmy też problemów z intuicyjnym wskazaniem jego reprezentanta niezależnie od dziedziny (np. nikt o zdrowych zmysłach nie zaprzeczyłby, iż napisanie 400 stronicowego poematu 13 zgłoskowcem nie wymaga talentu podobnież jak strzelenie 42 bramek w sezonie Bundesligi etc) o tyle w biznesie, sprawa wydaje mi się nieco bardziej skomplikowana. Oczywiście możemy karmić się PR -owymi opowieściami o umownych „garażowych” początkach tudzież „buffetowych” intuicjach, ale bliższa jest mi mniej fajerwerkowa definicja zawarta w tytułowym „Traktacie o dobrej robocie” prof. Kotarbińskiego. Choć współcześnie, w coraz bardziej zdigitalizowanych czasach, coraz częściej mówiąc o talentach na rynku pracy ma się na myśli bardzo wąską (1-3%) grupę z obszaru cognitive science…to nie dajmy się zwariować. Na potrzeby tej publikacji Utalentowany młody pracownik to taki, który potrafi „zrobić dobrą robotę” ergo wywiązać się z powierzonych mu zadań (bardzo) dobrze, na czas i, jeśli zachodzi taka potrzeba, przy wsparciu innych a nie ich kosztem (co z reguły generuje niszczące organizacje konflikty). Jak bywa to czasami trudne, wie każdy profesjonalny szef/pracodawca. Również dlatego, iż koniec końców firma to wspólnota rywalizacyjna, bynajmniej nie tylko z firmami zewnętrznymi. Ale z faktu, iż firma nie jest np. inkluzywną wspólnotą religijną, nie wynika jeszcze, że można w niej „wszystko”. Dobre relacje i odejście od modelu „wczesnego Appla” (o którym mówił Steve Woźniak „70% swojej energii poświęcałem na bezsensowne szarpanie się Jobsem”) to podstawowy warunek sukcesu organizacyjnego i koniec końców biznesowego  Dlatego właśnie w dobrze zorganizowanych firmach, to Ci młodzi pracownicy, którzy bezsprzeczne faktyczne i potencjalne umiejętności merytoryczne uzupełniają mądrym zarządzaniem relacjami, wchodzą na ścieżkę wzrostu (do kariery). Dobre relacje bowiem, dając swoistą poduszkę emocjonalną, pomagają się rozwijać i chłonąc więcej informacji w wyniku knowledge/experience sharing. Dodatkowo, ułatwiają konfrontowanie swojego potencjału z innymi, we względnie przyjaznej atmosferze 😉 i ułatwiają zarządzanie niepowodzeniami. Ta ostatnia kwestia jest niezmiernie istotna dla wszystkich „wunderkind’ów”, „złotych chłopców (i dziewcząt)”. Szereg badań dowiodło, iż ze względu na dziecięco- młodzieńcze nasycenie się „wiarą w swoje nieograniczone możliwości” przy pierwszych porażkach wybierają drogę wyparcia i często zafałszowania rzeczywistości, z której bardzo trudno zejść.

Selekcja

Wytypowanie właściwego kandydata do każdej, nie tylko biznesowej organizacji, to od wieków nie lada ważna sztuka, obarczona niemałym ryzykiem. Nie chcąc przywoływać tu explicite nazwiska zbrodniarza, trzeba się zgodzić, iż w jego lapidarnym zwrocie „kadry rządzą” jest wiele racji. Rządzą bowiem również karierą tych, którzy ich do pracy przyjmują. W ekstremalnych sytuacjach wiąże się to z poważnymi zawirowaniami. Sam doskonale pamiętam, jak całkiem niedawno, raptem przed dekadą w czasach rzekomo „ciepłej wody w kranie”, siedziałem z wysokiej rangi menagerem przy świątecznym stole. Kompletnie mentalnie „strutym” i milczącym. Po ok. 2 godz jego milczenia, postanowiłem jednak zagaić od serca, chcąc dyskretnie dowiedzieć się, co jest powodem takiej niedyspozycji. Nie wykluczałem, iż dowiem się o tym, że „mama jest nad grobem” tudzież „dziecko ma nieuleczalną chorobę” względnie grożą mu jakieś poważne kłopoty. A tymczasem okazało, iż ów menager rekomendował do swojej firmy osobę, która…założyła związek zawodowy, na dodatek Solidarność! Zabrzmiało to jak ogłoszenie wyroku, dlatego miałem luźne skojarzenie z finałem gangsterskiego filmu Doniee Brasco z Al Pacino w roli głównej…

Szczęśliwie dziś w Polsce to sytuacja raczej mało prawdopodobna, samo założenie związku zawodowego nie wzbudza takich kontrowersji. Ale przyjęcie kandydata, który zawodzi merytorycznie i relacyjnie, wprowadzając szereg napięć w zespołach, zawsze do pewnego stopnia obciąża przyjmującego. Dlatego zarówno działy HR w firmach, jak akademickie dyscypliny związane z psychologią od ponad wieku poszukują „świętego Gralla” redukującego ryzyko do minimum. Opisanie tego często ciekawego dorobku akademickiego, wykracza poza ramy tej pracy, dlatego po krótce przedstawię jedynie metodę Ważonego Kwestionariusza Podaniowego (z ang. WAB) z 1922 roku, autorstwa Roberta Goldshmita. Badanie składa się z 39 pytań z czego aż 13 dotyczy rodziny kandydata (m.in. wykształcenie, zawód matki/ojca, poziom dochodów rodziny, relacje z rodzicami i rodzeństwem etc). Dlatego nazwałbym ją roboczo „metodą ojca wydającego córkę za mąż” (względnie matki przypatrującej się wybrance syna). Chcąc nie chcąc, niezależnie od poglądów politycznych, mniej lub bardziej świadomie, chcielibyśmy oddać dziecko na resztę życia „w dobre ręce”. A cóż to oznacza w sytuacji, w której możliwość weryfikacji dorobku kandydata, siłą rzeczy, jest nad wyraz skromna? Oceny w szkole, „czysta karta” w konflikcie z prawem, maniery, kultura i siła języka (zdradzająca cechy przywódcze) nomen omen mówią sporo, ale to cały czas niewiele. Dlatego mamy naturalną inklinację do patrzenia na rodziców (a niektórzy nawet i dziadków/pradziadków) kandydatów, zakładając, iż dzieci „muszą” replikować ich zachowania. W znacznym stopniu jest w tym wiele racji, widać to choćby w polskim życiu społecznym, w którym trzecie pokolenie „komunistów” trochę bezrefleksyjnie powtarza schematy o „polskim folwarku” czy „kościelnym ciemnogrodzie”. Ale i ta metoda badawcza jest, przynajmniej w części, choć w pewnym sensie stety, również nie pozbawiona wad. Każdy z nas bowiem jest unikalnym zapisem DNA i może posiadać inny potencjał intelektualny od swoich przodków. Dlatego brak szczególnych uzdolnień tudzież sukcesów zawodowych u nich nie musi owocować ich brakiem u nas. Po drugie, w przypadku osób dziedziczących pewien kapitał społeczny, częściej występuje efekt „tłustego kota” tudzież „Piotrusia Pana” z głową w chmurach umiarkowanie skorego do „dobrej roboty”. Sam doświadczyłem współpracy zawodowej z kilku takimi „oryginałami”, do których zaliczam m.in. Harrego, bardzo dobrze wychowanego Anglika z którym współpracowałem przy projekcie reklamowym, a którego nie wspominam najlepiej. W momencie spiętrzenia przeciwności mogących wywrócić projekt, powiedział jedynie „Well, at the end of the day it is only f… advertising” i udał się na popołudniowego „five’a” zamiast szukać rozwiązań…

Ale metoda WAB jest również istotna dlatego, i to kolejny ukłon wobec naszych przodków, (pra)dziadersów ;-), że bada szczególnie interesujące nas w dzisiejszym felietonie, relacje z innymi ludźmi. Aż 13 pytań bowiem (w sposób mniej lub bardziej bezpośredni) ich dotyczy (m.in. kontakty z płcią przeciwną w okresie dorastania, popularność wśród kolegów, członkostwo w klubach, aktywność sportowa itp.). Dopiero 3 część, dotyczy ściśle „merytorycznych” kompetencji (m.in. średnia ocen w szkole średniej, szybkość pracy, czy kiedykolwiek badany skonstruował model samolotu (dziś zapewne trzeba by to updatować o pytanie o stworzenie autorskiego softu lub choćby autorskiej www).

Jakkolwiek, ze względu na polityczną poprawność model Goldsmitha może być dziś ignorowany, w różnych wariantach, sprawdzał się przez dziesięciolecia, bowiem zwracał uwagę na swoiste „utalentowanie” emocjonalne, relacyjne będące ważnym elementem profesjonalnej selekcji.

Retencja

Podjąwszy wybór wpadamy niejako w firmową sieć, wspólnie z naszą „złotą rybką”, którą pragniemy naturalnie utrzymać, aby potwierdzić słuszność wyboru. Retencja pracowników bowiem, zwłaszcza tych najlepszych, to bardzo ważny wskaźnik dotyczący nie tylko prawidłowo przeprowadzonego procesu rekrutacyjnego, ale też jej sprawności i kultury organizacyjnej firmy. Dlatego też w normalnych warunkach (niestety pamiętam czasy „patologii transformacji”, kiedy część zagranicznych i „nobliwych” koncernów, „wyciskała jak cytrynę” – min. 14 ha dzień pracy – również najzdolniejszych, z góry zakładając, iż nikt z nich nie będzie pracował dłużej niż dwa lata) i w profesjonalnej firmie, obok standardowych działań motywacyjnych w zespole (m.in. możliwie sprawiedliwe i równomierne rozkładanie najciekawszych, kreatywnych zadań) podejmuje się niestandardowe. I bynajmniej nie chodzi tu jedynie o elastyczny czas pracy, wyjazdy/wyjścia integracyjne i inne „multisporty”, stające się powoli standardem. Chodzi o takie działania, które dają nam większy i bardziej uświadomiony inside dotyczący psychologicznego funkcjonowania naszych podwładnych/współpracowników. Inside, ułatwiający budowanie dobrej relacji a w konsekwencji zwiększający efektywność pracy. Tak jak w przypadku modeli selekcyjnych mamy ich więcej niż nadmiar. Współcześnie najpopularniejszym wydają się być te z serii NEO + (odwołujące się do 5 głównych wymiarów osobowościowych (neurotyczności, ekstrawersji, otwartości na doświadczenie, ugodowości i sumienności). Ale moim zdaniem warto nawiązywać do klasyki, dlatego dziś szerzej wspomnę w felietonie o Inwentarzu Cech Osobowości Briggs Myers (ang. MBTI). To badanie mierzące nasze wrodzone preferencje osobowościowe. Pozwala m.in. zidentyfikować, czy jesteśmy typem ekstrawertycznym czy introwertycznym; zmysłowym czy intuicyjnym; myślącym czy odczuwającym; osądzającym czy spostrzegawczym. Najważniejszym zadaniem firmy jest określenie typu osobowości danego pracownika poprzez uszeregowanie 4 cech w ramach jednej z 16 możliwości. Uzyskany w ten sposób zestaw cech ułatwia zrozumienie podstawowej natury i sposobu funkcjonowania każdej osoby. Stąd też, jeśli przyjdzie nam budować zespół z dwóch młodych, utalentowanych (a tym samym „święcie” przekonanych, iż ich model funkcjonowania jest pożądany) stażystów, z których jeden to typ INTP (Introwertyczny/Intuicyjny/Myślący/Spostrzegający) a drugi ESFJ (Ekstrawertyczny/Zmysłowy/Odczuwający/Osądzający) warto się zastanowić, czy to aby najlepszy pomysł. A jeśli jednak chcemy (bądź nie mamy wyjścia) zaryzykować, czy nie warto odbyć dłuższej rozmowy mentorskiej względnie wysłać delikwentów na szkolenie. Wartym odnotowania jest również model prof. A.J. Bernsteina badający pracowników z punktu widzenia ich stosunku do pracy i tym samym dzielący ich na trzy grupy: buntowników, zaangażowanych i graczy. Szerzej ten model omówię w felietonie o creme de la creme, czyli talentach „ocierających się o szaleństwo” i wiecznym dylemacie ich szefów „czy dać jeszcze jedną (ostatnia 😉 szansę, czy powiedzieć enough is enough!”.

Inspirowanie

Inspirowanie, jako rodzaj pewnego okiełznania młodych talentów, zawsze było i pozostanie trudne. Można nawet zaryzykować twierdzenie, iż na skutek promowania w zagranicznych mediach obcych polskiej kulturze zmian cywilizacyjnych (m.in. deprecjonowanie: więzi rodzinnych, roli tradycyjnej duchowości, kultury myślenia i mówienia itp.) jest to jeszcze trudniejsze, gdyż ułatwia bezrefleksyjne odrzucanie, niejako z definicji, „dziadkersów” (w tym biznesowych). Ale ta społeczna i historyczna anomalia powoli przechodzi do „przeceny”. Można już bowiem wyczuć „puls tej koniunktury” w głosach współczesnych ikon, tych nieco zwariowanych czasów, takich jak ten Steva Jobsa: „Czuję oddech Boga i zbliżającą się śmierć. Teraz wiem, że kiedy gromadzimy bogactwo, powinniśmy zadbać także o inne sprawy niezwiązane z bogactwem. To powinno być coś ważniejszego na przykład związek, rodzina, sztuka czy marzenia o czasach, gdy byliśmy młodzi…Niezależnie od etapu, będziemy musieli zmierzyć się z dniem, kiedy kurtyna opadnie. Doceń miłość do rodziny, miłość do współmałżonka, miłość do przyjaciół… Traktuj dobrze siebie i szanuj innych.” Młodym, utalentowanym trudno „połączyć te kropki” i zrozumieć, iż współcześnie droga do kariery wiedzie również przez (od)budowanie więzi rodzinnych i społecznych niejako warunkujących sukces relacyjny w firmie. W każdym razie „Panna asertywność 10/10”, w porę to zrozumiała w przeciwieństwie do kilku „smarciaków” ze szkolenia. Dziś, wysoko awansowana w tej samej korporacji, jako „Pani asertywność 7/10” (no, może czasami 8 ;-), cieszy się nie tylko materialnym bogactwem. Czego wszystkim Czytelnikom również życzę! 

dr Piotr Balcerowski MBA

Ekspert od zarządzania talentami